当传统管理模式在组织遇到障碍，就可以考虑使用行动学习来破解当前的困局，那企业在开展行动学习项目过程中，效果是怎么体现的？
当传统管理模式在组织遇到障碍，就可以考虑使用行动学习，来破解当前的困局。比如：
1、当组织的发展、变革、转型、升级遇到阻碍； 2、当企业业绩低迷，管理层和员工普遍感到前途迷茫； 3、当企业领袖的理念和战略在公司难以推动，员工不够理解，不能够分解成为各个部门的行动计划； 4、当员工团队出现畏难情绪，不愿意接受挑战性的目标； 5、当新的技术、新的流程在公司推行不利，员工普遍心理抵触，执行力偏低； 6、当一些“老大难问题”在组织内部年复一年的出现，尽管高层尝试了各种办法，却总是不能得到解决，比如员工流失率偏高，产品合格率偏低； 7、当公司开展了“看起来很美”的咨询项目，收获大批制度、文本、方法论，但是难以落地实施，这时，也可以请行动学习来“救急”； 8、公司组织了培训课程，但是培训转化不力，员工有想法但是没有行动，领导看不到实际成效； 9、当企业想成为真正的学习型组织，在发展业务的同时，让员工的能力同步提升，让员工跟得上组织发展的步伐； 等等。
那企业在开展行动学习项目过程中，效果是怎么体现的？
通过能力测评，前后数据的对照，体现出参与项目人员的能力获得了提升。能力提升的成果有时候会被企业高管质疑，因为企业投资做项目，想要的是最终业绩的提升，人员能力提升仅仅是业绩提升的手段和过程，企业更希望看到的是最终的结果。而且能力提升的数据变化，会受到测评问题和测评方式的影响，有主观的因素；
在项目前制定高于自然增长的挑战性目标，通过项目过程，最终达成目标。业绩提升能够极大的激励企业高层对项目的认同，但是难度也最大。这要求顾问团队不但精于行动学习技术，而且对企业经营管理有独到的见解。众行公司更加认同“业绩提升”流派，并在拥有大量此类行动学习项目的成功案例。
另外，一个项目除了最终成效，还有过程成效。尽管过程成效不是项目的最终目标，但也需要项目管理人员高度重视，有好的过程，才可以保障最终产出优秀的结果。重点的过程成效包括：
在本环节之后，高管团队是否理解和认同行动学习？是否明确了行动学习的主题、人员分工？是否建立了行动学习委员会？
在本阶段后，全员情绪是否被点燃？是否产出了符合SMART原则（具体、可量化、可达成、与其他目标相一致、有时间限制）的行动计划？
各个团队是否积极提交复盘资料？行动计划的完成情况是否理想？面对成功，是否形成可复制的经验？面对失败，是否进行了深刻的反思？针对团队在行动中暴露出来的短板，是否举行了解决问题工作坊，形成专项解决方案？
是否形成了经验总结？经验总结是否在内部得到分享？预期的挑战性指标是否达成？人员在行动过程中，能力是否得到了提升？行动学习观念是否深入人心？
以上过程成效，项目管理人员必须高度重视。
