很多人认为行动学习其实就是一种培训的模式，可又搞不清楚行动学习与传统培训有什么不同。我们要如何区别行动学习和传统培训呢？(本文作者付晨老师 发表于《零售银行》杂志九月刊)

GE（通用电气）的CEO杰克·韦尔奇在其自传《赢》中讲述了他茌墨西哥的一次遭遇，他在个有5000名管理者的大会上提问说有谁认为HR(人力资源管理者)的地位与CFO等同。结果仅有50八举手，即1%的人。这让他十分惊讶。在GE，HR有崇高的地位，不是因为杰克·韦尔奇的恩赐，而是因为HR为企业创造了价值，带来了绩效，这要归功于HR率先茌GE引入了众多有效的人力资源绩效技术并主导实施。比如大家耳熟能详的无边界组织、群策群力、学习地图等。而无边界组织、群策群力就是行动学习，杰克韦尔奇也曾说“通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”。

中国的人力资源从业者（包括HR和培训管理者、培训师），想要在企业中获得祟高的地位，也许有必要深入了解一下行动学习。

行动学习到底是个什么东西？

“行动学习”有一个清晰而公认的创始人，他也是爱因斯坦的学生之一--英国的瑞文斯(Reg Revans)教授。他在为期8年的国家煤炭理事会教育与培训董事长的任职期间，提出了“行动学习”的理论与方法。

自此，行动学习开始在一些组织，尤其是企业中得以尝试和发展，大多数尝试过行动学习的管理者部承认行动学习是实现组织效率的强有力手段。

瑞文斯关于行动学习的基本思想体现在他提出的学习公式中：L( Learning）=P( Programmed Knowledge)+Q( Questioning insight)

传授“结构化知识” ( Programmed Knowledge)是现代教育或培训的主要形式，瑞文斯用“P”来表示这一点。我们通过接受指导，学习那些已经“成型”的思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物，更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。

但是在这个快速变革的时代，仅仅靠这种方式学习是不够的。因为找们必须学习那些“在今天看上去不必要，但明天却很有用，那些在上个星期无关紧要，但现在却很重要的”知识或技能。为此，我们需要“主动自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。

瑞文斯用“Q”（Questioning insight）表示这种以“询问”为主的学习方式。瑞文斯认为，只有将“指导’与“询问”结合起来，才是完整的、更有效的学习。

“Q”意味着：首先，学习主题直接针对现实的环境和任务；其次，反思“做的结果”以及“事情是怎样做的”；第三，学习是在小组或团队中进行的。

值得注意的是：这里所说的团队是由相互平等的成员组成的集体，而不是由某个主要负责人或导师带头组成的委员会。在团队工作过程中，工作的重心将放在互相支持、相互促进和广泛提出问题方面而非简单地各自提出观点。

瑞文斯认为，行动学习就是一个小组针对现实中真实的、需要解决的问题，进行讨论、分享的学习过程。

行动学习与传统培训有何不同？

很多人认为行动学习其实就是一种培训的模式，可又搞不清楚行动学习与传统培训有什么不同？其实，我们如集稍作对比就会发现大不同。

行动学习以“Q”为主，传统培训以“P”为主，它们的本质差异体现为

传统培训与行动学习区别中最突出的一点，即角色，这是传统培训和行动学习本质差异的第一关键。

行动学习中老师和学员的角色与传统培训相比，角色发生了对调的作用，即“老师退位，学员登基”。传统培训当中，往往由老师告诉学员为什么、怎么做，而行动学习则由学员自行分析为什么、怎么做，学员就是问题的解决者。老师则变为催化师，利用工具不断引导学员不断地自行质疑和反思过程中寻找答案。