欣赏式探询是一种变革方法，它通过积极提问，搜寻个人内心和组织内最美好的一面，强化理解能力、预测能力、正向潜能培育能力，实现个人和组织的可持续发展。本文部分内容引自《欣赏式探询》一书（库珀里德、惠特尼著， 邱昭良译），特此感谢！同时也推荐大家阅读这本经典书籍！

欣赏式探询有什么特点？

欣赏式探询作为一种变革技术，区别于传统的“问题解决式变革方法”，如下所示：

问题解决式变革给人的感受常常是：

1、痛苦，成效缓慢，往往需要人们回顾过去的问题和症结；

2、很少产生新的愿景，大家会尽量少提新的想法，以免惹麻烦上身，或者被人视为异类；

3、容易产生习惯性防卫，让人不愉快。

因为这些特点，大家会认为要得到成果，就必须经受痛苦，比如说：“先苦后甜”，“不经历风雨，哪能见彩虹”，“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”，说的都是人们对成长和变革途径的认知。

那么，到底有没有方法，可以个人和组织获得成长，同时在过程中又有愉快的感受呢？小伙伴们还能不能一起愉快的玩耍？这种方法，应该有！而且，很幸运的，这个真的有，行动学习就是这种过程与结果都快乐的“幸福式成长法”，欣赏式探询是其中的一项重要技术。

欣赏式探询怎么做？

欣赏式探询可以用于个人或者组织，有四个关键的流程，称为“4D循环”：

选题：在整个循环开始之前，至关重要的内容是选择“乐观的主题”（affirmative topics choice），这个主题将会贯穿成长和变革的整个过程。而后的四个步骤是：

1、发现（Discovery）:发现我们过去和现在的成功因素。把利益相关者集中起来，请大家分享“我们的优势、最佳实践”，并理清其中的逻辑关系，追根溯源，找到本质；

2、梦想（Dream）:我们这一辈子，到底想要做什么？具体到今年，我们想实现什么样的目标？人生的展望，一定要继往开来，在“发现优势”的基础上，我们看到了自己和团队的更多潜能，就有信心挑战更为高远的目标。梦想是让人喜悦的，充足的信心让梦想的大厦更加坚实。同时，探询梦想，让我们后续的研讨以结果为导向，方向更正确；

3、设计（Design）:设计到达愿景的道路。搜寻我们的资源，进行组织设计、流程设计，保障我们可以充分发挥优势，实现全新的梦想；

4、实现（Destiny）:执行设定的行动计划，和一般跟进督导的主要区别在于，过程中需要增强组织的“肯定能力（affirmative capability）”，使大家具有充分的信心，持续进行组织变革和绩效改善。

“4D”是一个循环的过程，对不同的个体伙伴循环使用，可以极大的挖掘个人的潜力；对大团队整体多次循环使用，会使每个环节的思考和探索更加深入有效。

欣赏式探询的经典案例

作为一种标杆的行动学习技术，欣赏式探询所创造的的奇迹比比皆是。GEC（众行集团，中国行动学习领军者，实践案例数量第一）为您选择一些案例作为借鉴：

案例一：利得赛尔公司（Leadshare，加拿大八大会计公司之一）的难题：如何选择领航者？

难题出现：利德赛尔公司面临一个难题：一位具有传奇色彩的股东合伙人即将退休，公司管理层不得不面对核心领导力量的流失。继任者计划从来都是每个公司的难题，选择什么样的人成为公司的领导者，可以说是生死攸关。

解决方式：利德赛尔公司在解决这个难题的时候，恰到好处的使用了欣赏式探询技术。

具体流程是这样的：

1）主导者：该计划由30位资深合伙人进行，结合领导力发展项目，对所有的400多名普通合伙人都进行了面谈。

2）主题：每次面谈平均约需2小时，侧重于积极的主题，例如创新、公正、合作、对市场的快速反应、对多样性的宽容（这是加拿大企业成功运作的一个关键因素）等。

3）感性氛围开始展现：通过面谈，在不同年龄段的人员之间开始建立起紧密的联系，组织的历史也随着人与人之间面对面的交流而变得鲜活起来。

4）探讨引发深层认知：人们开始以一种新的方式来审视组织的历史。就像一首好诗能够引发人们的无限遐想，利得赛尔公司的成员也逐渐开始珍视其历史。

5）优秀人选脱颖而出：在广泛汇谈的基础上，资深合伙人深刻的认识到伙伴们关于公司的长远规划和构想，在这些汹涌澎湃的思潮中，公司的战略蓝图被迅速拓宽和精细化描绘。自然而然的，公认为“最具洞察力和影响力”的一位合伙人，被推举承担利德赛尔公司发展的重任，

6）积极影响得到持续：在接下来召开的合伙人会议上，这些资料被整理成精美的陈列品，对于开启未来起到了积极的引导作用。正如一位参与者所说的，“这次战略规划过程是我所经历的最美好的一次。”

案例二：巴西营养食品公司如何让战略更接地气？

难题出现：制定战略从来都不是一件困难的事情，真正的难点在于，新的战略不是高高悬空，而是紧接地气的；不是沦为会议场所的口号，而是真正为公司创造活力和利润！巴西营养食品公司的领导层重视实效，而战略创新就是他们面临的一个难题。

解决方式：管理层动员，进行全员的欣赏式探询研讨活动。

具体流程：

1）全员参与：在巴西营养食品公司运用AI进行第一轮战略规划会谈之前，他们曾停工一天，把700多名员工全部集中起来。

2）乐观主题：大家共同探讨的主题是：赋予组织生命意义的因素和力量是什么？是什么使公司成为最高效的、最有活力的、最成功的、高质量的健康食品的制造商？

3）盛会启动：

• 第一步，发现。伴随着欢呼声和美好祝愿，其中一个分会场由150名利益相关者----来自各阶层的员工、供应商、分销商、社区领导、银行和客户代表——组成的团队进行了四天的战略会谈，勾画出一个崭新的、大胆的未来景象。

• 第二步：梦想。基于前期的那些故事，人们提出有关梦想的问题：“现实世界需要我们变成什么样子？在我们崭新的、全然不同的未来中，有哪些事物是无论我们怎样改变，都要坚持不懈，继续下去的？假设今晚当我们进人梦乡，奇迹就会发生，巴西营养食品公司将恰如我们所愿——所有的最佳品质都能实现并被放大、扩展和衍生……然后我们醒过来，现在是2005年……你今天走进营养食品公司，你会看到哪些差异？你是如何看到的？”

• ……

   

4）见证奇迹：在经过四天的欣赏式分析、规划并将三个新的战略方向进行整合后，人们怀着关注、团结和自信的心情，开始踏上实现组织美好未来的征程。六个月之后，营业收入创下了新的纪录，利润增长了200%。联合CEO罗迪格·劳瑞斯（Rodrigo Loures）和阿瑟·莱姆·耐特（Arthur Lemme Netto）将这神奇的效果归功于两个因素：将公司各个系统放心的全部交给大家去规划，并使大家认识到“员工是组织第一资本。只有我们都以欣赏的眼光去关注组织，它才会繁荣昌盛。因为只有此时，人们才能看到彼此的长处，才能敞开心扉，畅谈梦想和最高目标，并携手全力创造一个更加美好的新世界。”

5）持续使用：这次盛会发生在1997年。从此以后，劳瑞斯每年都将AI（欣赏式探询）应用于组织，促进公司战略规划，并建立了创新领导力学院，在巴西推广欣赏式领导力训练。

案例三：广州农村商银行白云支行如何发现团队的挑战性目标？

难题出现：作为领导层，不管你怎样设定量化目标，分配给员工，都会面临责难：目标的分配是不合理的，我的目标太高，别的团队目标太低；整体的目标值太过理想化，是领导一厢情愿，实际上怎么可能做那么高？！于是乎，每年年初的“目标季”，就是公司领导的“受难季”，说得口干舌燥七窍生烟，各部门勉强接受目标，然后部门每个季度不达标，百般理由千种推脱，潜台词都是领导目标虚高不切实际，所谓因果循环，领导种下了因，又吃下苦涩的果，从头到尾自己演一出悲伤的“独角戏”，这个困局，怎么破？

解题背景：广州农村商业银行在全国的农商银行系统中，业绩名列前茅，在广州地区的综合实力已经超过部分“四大行”。白云支行是广州农商行下属规模最大的中心支行之一，员工600余人，在王行为首的新班子带领下，业绩快速飙升，由倒数第一变身正数前三，而通过欣赏式探询确定团队的挑战性目标，就是管理层系列变革创新中的一个亮点。

具体流程：

1）岗位竞聘：国有企业，做得好皆大欢喜，做得不好，也不会伤筋动骨，这是团队不能提出挑战性目标的原因之一。为解决这个问题，在“4D循环”开始之前，重点岗位竞聘，竞争的条件就是“业绩目标”和“施政纲领”，目标就是“有追求”，纲领就是“有思路”，通过班子集体决策，性价比高，有信心带着小团队往前冲的员工，得到聘任书。

2）发现（Discovery）：通过过去的最佳实践和巅峰体验，寻找团队核心竞争力，激发团队的积极情绪。

3）梦想（Dream）：有梦想的人才有未来，人是为梦想而生活，不是为任务而生活，梦想才是行动的本源动力。明确了这一点，各个团队能够快乐而充满动力的提出他们目标和愿望，因为他们了解到自己的主体地位，所谓工作目标，也只是为了自己的将来服务。

4）设计（Design）：2014年，白云支行的战略重心是建设“阿米巴组织”，各个“阿米巴”探索个性化的商业模式，激发内在活力，寻找突围之路，在众行顾问对工具方法进行整体讲解之后，各个团队开始规划实现梦想的思路。

5）实现（Destiny）：思路变成现实，需要哪些关键行动？这个环节会形成详细的行动计划。

6）城镇会议：最终的“4D”成果，需要各个团队向评委汇报，考察小团队战略目标的合理性。如果小团队目标发生了较大偏差，需要小组重新研讨、调整。

7）成效显著：通过欣赏式探询，白云团队确定，2014年，年度存款增量为110亿！2013年，白云团队创造了年度存款增量100亿的奇迹，2014年，又立下宏图壮志，令人兴奋！更加重要的是，这个目标来自于员工的梦想和愿望，而不是行政命令，具有旺盛的生命力，也让领导层摆脱了案例之初提到的那个“苦逼循环”。

关于欣赏式探询的困惑

一些刚刚接触欣赏式探询的促动师，甚至是部分专业书籍，对欣赏式探询会存在误解。他们的困惑包括：

• 既然欣赏式探询可以取得令人惊讶的成效，那么它是否可以取代其他的沟通方式？是否可以时时处处都使用欣赏式探询来进行沟通？

• 既然欣赏式探询明显优于“问题解决式”管理方式，是否是说，以后看到员工犯错，也不能够指出问题和批评，而只能是“欣赏式探询”？（如果真的这样，那可要笑死人了）

欣赏式探询什么时候用？

天底下没有通吃的技术和方法，任何一种技术都有适用的场景。不分场合，不分问题的乱用管理技术，经常会感觉到现场尴尬，对方不配合，效果不如意，这时候要检讨，问题往往不是出在对方身上，而是技术的使用者不分场合，用得僵化。

欣赏式探询的本质是什么？

与常规管理技术不同的地方在于，欣赏式探询是“从心出发，解决问题”。冰山理论告诉我们，人的行为由知识、技能、理念和动机支撑，越往深处，改变越困难；改变得越深，效果越持久。

欣赏式探询发现优势，探索梦想，设计途径，细化行动，就是着力在“动机”层面，通过激发人的美好愿望，实现积极的行为。

既然是一门“攻心之术”，那自然是在“心（动机）”出了问题的时候才使用，包括动机空白、动机迷茫、动机错误，这时候都适用。具体来说，对于组织：

• 组织的战略不明确，没有梦想；

• 没有中长期目标，或者目标模糊，或者没有挑战性；

• 当面临重大转变时，组织气氛保守，反映迟钝，不能够快速应变和创新；等等

对于个人，适用的场景有：

• 个人没有梦想，表现为对工作和生活缺乏激情，表现机械刻板；

• 没有中长期目标，或者目标模糊；常常对生活、工作感到困惑，对现状不满意；

• 当遭遇问题时不能快速应变，情绪脆弱；等等

以上是适合欣赏式探询适用的场景，类似性质的场景和主题相信还有很多，在此不一一列举，洞察人的本性，体察人的心性，才能用好“攻心之术”。

如果员工只是在行为层面出现小小问题，就要对他“欣赏式探询”，那只能说明这位催化师还处在幼稚阶段。