当前位置: 主页 > 行动学习文库 > 其他 >

一篇文章读懂战略(下)

时间:2013-03-11 16:52来源:原作 作者:刘永中 点击:

       我们最后讲企业家时间资源。

企业家最宝贵的其实是自己的时间资源,企业家都是聪明人,几个企业家在一起,谁比谁聪明多少?最后能赢的往往是哪个吃饭睡觉走路都在想着同一件事做着同一件事的人。

激烈竞争的领域最后拼的是创新,产品创新、制度创新或者商业模式创新等等,创新的灵感哪里来,来自于砸牛顿的苹果再砸在下一个天天花时间想同一件事情的人头上。

其实,除了企业家时间资源,管理者和员工的时间资源也是宝贵的财富,一个同时卖N种产品或一直要换产品卖的游击队销售是怎么也干不过卖一种产品N年的专家型销售,同样,一个要面对N种产品、N种业态、N种团队文化的管理者的绩效如何比得上一个战略定位清晰结构简单企业的管理者,虽然后者可能没有前者智商情商高、加班多。

10多年前,华为任正非说:“电信是一个竞争残酷的行业,世界上任何电信公司不是发展,就是灭亡,没有第三条路可走。处在民族通信工业生死存亡的关头,我们要竭尽全力,在公平竞争中自下而上发展,决不后退、低头,不被那些实力雄厚的公司打倒,十年之后,世界通信行业三分天下,华为将占一分。”所以,华为全力以赴,信奉“压强原理”:在所涉及的领域,要不投入比对手多的资源,要不放弃。10多年后的今天,阿尔卡特倒了,北电倒了,朗讯倒了,摩托罗拉解体了,而华为2012年销售额超过350亿美元,净利润约24亿美元,在世界通信行业已是坐二望一。

战略这个词汇源于战争,人们津津乐道的是以少胜多的经典战例,比如官渡之战、辽沈战役,但你若仔细想想,会发现所有这些以少胜多战例的关键局部都是以多打少的,比如官渡之战的关键乌巢之战,比如任正非总结林彪攻城的部署:队伍是纵向布置的,攻城的部队,集中撕开一个口子,然后,两个主力就从口子进去,向两边扩 展。进而又进去四个师,向纵深,向两侧扩大战果。

取舍取舍,舍了才能聚焦,先内部聚焦,聚焦以企业家的时间资源为首的全部资源才有伟大的创造力和强大的战斗力,再外部聚焦占据消费者的心智资源,霸业可成矣。

 

(五)战略第三要素:战术组合

 

1890年卡内基在一个名流酒会上遇到了一个顾问弗雷德里克·泰勒,卡内基挑战泰勒说:“年轻人,如果你能告诉我一些管理学方面有用的东西,我给你一张1万美元的支票。”

18901万美元可不是一笔小数目。泰勒回应说:“我建议您列出10项要做的最重要的事情,然后,从第一项做起。”

据说一周之后,泰勒收到了一张1万美元的支票。

这是战略大师理查德·鲁梅尔特的《好战略坏战略》一书中提到的一个故事。

这是战略吗?

《好战略坏战略》中还总结了乔布斯的经验模式:(1)设想一个“酷毙了”的产品;(2)集结世界上最优秀的工程师和设计人员,组成小型的开发团队;(3)使产品呈现出令人震撼的视觉效果并易于使用,将创新融入用户界面中;(4)通过有创意的广告告诉世界这个产品多么酷,多么新潮。

这是战略吗?

这就是战略,战略不是一个方向或者一纸计划而已,战略必须对于未来关键的节点有明确的指引,这才是有效的、可执行的战略。

让我们穿越到70多年前的美国,体验一下百事可乐的战略历程吧。

百事可乐在可乐领域一直是弱者,甚至进前七都有困难,曾经三次请求可口可乐收购均遭傲慢拒绝。1939年,百事可乐发现了可口可乐的一个弱点,即可口可乐没有大包装,于是百事可乐推出了12盎司的“双倍装”攻击可口可乐的6.5盎司的包装,由此确立了世界第二大可乐的地位。但当可口可乐也推出了大瓶装可乐时,百事可乐又再次陷入被动境地。

百事可乐在经营上也面临着很多要选择和协调的地方:

口味:以淡还是甜为主?

价格:低还是高?

推广场所:以超市还是学校、街头为主?

公关渠道:以电视广告还是音乐体育为主?

广告代言人:选择名人还是摇滚巨星?

每一个单点选择都各有各的优劣,这些选择之间无法形成相互呼应的关系甚至相互冲突,找不到可口可乐不能跟进的突破口,这是百事很头疼的问题。

1961年,百事可乐最重要的战役发动了,百事可乐当时邀请的定位顾问特劳特发现了可口可乐与生俱来的“领导者强势中的弱点”,即可口可乐的真正强势:它是消费者心智认知中的可乐的发明者、可乐历史的缔造者、正宗的经典的可乐。但事物永远是两面的,特劳特抓住了新一代的逆反心理,协助百事可乐将可口可乐重新定位为“传统、老土、落伍的可乐”,从而将百事可乐定位为“年青人的可乐”。

试想,大包装是谁都可以复制的,但与生俱来的产品性格是无法复制的。可口可乐后来被逼得改配方,结果又遇到老一代顾客的强烈反弹,很多老顾客打着“还我可乐”的标语上街游行,可口可乐不得不改回原来的配方,这一折腾元气大伤。

百事可乐的广告语鲜明而锐利的传达了这一定位:新一代的选择。它的所有运营活动都与此有关:口味甜,因为年轻人喜欢;价格稍低,应为年轻人购买力弱一些;推广场所以学校街头为主,因为年轻人多;广告选择摇滚巨星,因为年轻人喜欢。这些构成了独特的配称。

这个战略定位及其独特的配称彻底奠定了百事可乐在可乐领域两分天下有其一的位置。

我们再重温一下迈克尔•波特对于战略的正式定义:真正的战略,应以定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的配称。对照百事可乐的案例,我们就可以理解什么是独特的配称了:就是以定位为核心的一套战术组合,战术清晰相互之间又相互呼应,使得对手完全无法复制。

中国的凉茶之战也是经典的案例,我们用战略的三个要素来分析一下。

1995年起到2002年,加多宝租赁经营广药集团的王老吉品牌已经多年,遇到瓶颈,销售额一直没有突破过2亿;

2003年正式引入战略定位顾问,研究报告的结论是:预测“中国几千年的中医概念清热祛火’在全国广为普及,上火的概念也在各地深入人心,做好了这个宣传概念的转移,只要有中国人的地方,红罐王老吉就能活下去”。这是第一步:加多宝的战略假设。

第二步:确定了“预防上火的饮料”的定位,舍弃了“清热、解毒、祛暑湿”的一大堆中药概念,砍掉了投资额和销售额均已过亿的加多宝绿茶和红茶产品,这就是“取舍”,非常不容易,下了非常大的决心。

第三步:围绕定位建立独特的配称,即战术组合:第一选择目标消费人群,争取源点人群,主攻方向是餐饮渠道,培养餐饮高消费人士的消费习惯,做出示范效应。第二确定区域发展规划,先广东再浙江(此两地有喝凉茶习惯),先中心城市再周边城市。第三确定合理价格,310毫升红罐零售价3元,高于可口可乐75%左右,适度高价,符合源点人群消费力,也树立王老吉高端饮料的形象。第四定位清晰及强大的广告宣传攻势,广告语由述求模糊的健康家庭,永远相伴”改为诉求精准的“怕上火喝王老吉”;加大广告投入并进军央视,与高端品牌定位吻合。

王老吉饮料历年销售额:2002年1.8亿元,2003年6亿元,2004年14.3亿元(含盒装,以下同),2005年25亿元,2006年40亿元,2007年近90亿元,2008年约150亿元,2009年约170亿元,2010年约190亿元。

这个案例本该到此结束了,但历史开了个玩笑,2012年加多宝和广药集团上演了一场罕见的战略攻防大戏,为中国商战史留下了最经典的一个案例。

20125月9日,中国国际经济贸易仲裁委员会公布裁决结果:广药收回红色罐装及红色瓶装王老吉凉茶的生产经营权,香港加多宝集团停止使用“王老吉”商标。

快消品领域品牌决定一切,加多宝面临灭顶之灾。

从已公布的信息我们可以分类分析一下对决双方的战略三步骤:

一. 战略假设

广药王老吉的预测是品牌将顺利接收。

加多宝预测凉茶将出现可乐领域可口可乐与百事可乐两强相争的格局,争取瞒天过海,完成“品牌嫁接”这个不可能的任务。

二. 战略的取舍

广药王老吉从201111月就开始实施“大健康产业战略”,宣布在全球范围内公开招募新合作伙伴,共享“王老吉”品牌资源,把“王老吉”品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张,希望到2015年将王老吉品牌下属产品的销量提升到500亿元。

加多宝的选择是“生死之战,全力以赴”。

三. 战术组合

1. 消费者述求(广告词)

加多宝的述求一开始是“正宗凉茶,加多宝出品”,本想打正宗牌,发现不妥后借助外脑改为凉茶,现在喝加多宝。中国最畅销的红罐凉茶改名加多宝,还是原来的配方,还是熟悉的味道。怕上火,喝加多宝”,改打换名牌。

王老吉的广告语一开始沿用“怕上火喝王老吉”,被指责抄袭后改为“凉茶就喝王老吉”,现在改为“180年从未改名,怕上火就喝王老吉”。

2. 广告投入

加多宝2012年投放的广告资金至少10亿元,甚至传说达到40亿。根据央视市场研究股份有限公司给出的广告监测数据,20121月到4月,加多宝公司一共向电视、报刊、户外等媒体投放了11.74亿元的广告金额。

而广药2012年虽然对王老吉的广告投放增长也达到200%以上,但金额仍只有700万元。

3. 人力资源策略

加多宝在加大投入的同时适当降低业绩指标,以稳定员工队伍为工作重点。

而王老吉在仲裁公布的第二天宣布紧急招聘3000名“快消人才”,用于大健康产业,后裁掉龟苓膏业务又开始部分裁员。

4. 渠道

加多宝所有的经销商都是排他性的,以封杀对手,这是加多宝品牌丢失后最大的本钱。留住经销商的最大策略就是加大广告支持力度。

王老吉的渠道开展遇到很多的阻力,甚至发生流血事件,后开拓新渠道:加油站系统、药店系统有重大收获。

……

最后的结果是加多宝于2012年9月份表示已完成全年目标,成为凉茶行业冠军,并高调宣布凉茶行业会跟可乐行业一样进入两强共存的格局,加多宝将成为中国的可口可乐,免费为广药王老吉做了战略定位:行业第二。加多宝完成了一项不可能的战略任务——瞒天过海,品牌转换。

通过这个案例我们会发现战略就在你身边,商业上的“官渡之战”、“赤壁之战”每天都在上演,读懂了战略你就能看到商场上活生生的周瑜、曹操、袁绍、诸葛亮……生动有趣,能学到很多很多。

理解战术组合其实很容易,田忌赛马就是战术组合,对吧?!

还有,诸葛亮给锦囊妙计时为什么一般都给三个,要求每到一个关键节点时打开一个?这也是战术组合,对吗?

没有战术组合的战略是空的,有战术组合的战略才能化腐朽为神奇。

 

(六)战略不是什么?

 

对于企业来说,不是什么比是什么更重要,这就是战略思维。同样,对于复杂的战略概念,我们前面讲了一堆的“战略是什么”,可能还是有很多人没完全弄明白,也许讲一讲“战略不是什么”会让战略变得更清晰。

战略不是愿景。愿景是企业事业成功后的景象,这个跟战略的假设很象,愿景和战略假设都是企业对于未来的预测,但愿景通常是偏感性的,而假设是偏理性的,时间纬度上愿景一般也比假设更长远些,愿景甚至是无限遥远的、永远在追求的目标,比如共产主义,而假设一定有时间界限。有些企业二者的表述可能很相似甚至一样,但二者实质上还是应该有很大不同的。

同样,在前面的“战略就是战术组合”中我们也认识到战略不只是目标,战略不只是计划,战略可能包含这些元素,但战略不仅仅是这些元素。

战略不是商业模式。商业模式的定义也很多很复杂,按《商界》社长、商业模式专家刘旗辉的简单定义,商业模式是企业创造价值的核心内在逻辑

根据埃森哲的定义,商业模式至少要满足两个必要条件:

第一,商业模式必须是一个整体,有一定的结构,而不仅仅是一个单一的组成因素。 

第二,商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性循环。 

这两个条件跟战略的“战术组合”(独特的配称)很相近,商业模式也一定程度包含了战略的“假设”,即对未来的预测,但商业模式没有特别强调“取舍”,很多企业的商业模式是可以复制的,这是跟战略最大的不同。

但二者并不是矛盾的,企业进行战略研究时可以借鉴商业模式的工具,将“战术组合”探讨得更加清晰;而开展商业模式研究时也一定要思考战略的“取舍”,比如商业模式画布中的“价值主张”分析时一定要涉及到“取舍”或“定位”。

战略不是效率提升。这是迈克尔•波特特别强调的,日本企业的成功基本都是靠运营效率的提升获得,但其竞争优势很快就丧失了。为什么?

提高运营效益确实是很有必要的,但仅仅做到这一点还不够,因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。在竞争日趋激烈的今天,企业想维持自己的领先地位已经变得越来越困难。其中最主要的原因就在于最佳实践会迅速传播开来。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、增进投入以及满足客户需要等方面的最佳实践。越是通行的解决方案,即那些在各种环境下都适用的最佳实践,其传播速度也越快。而来自咨询公司的帮助,无疑更加快了运营效益提高方法的扩散。

迈克尔•波特还总结了一个词汇叫竞争趋同(competitive convergence,即企业越是以他人为基准,它们之间的相似之处也就越多。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时,战略就会趋同,竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛,无人能够胜出。

最后,迈克尔•波特的结论是:所谓的竞争战略就是创造差异性,换句话说,即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

这段话理解起来有一定的难度。我们得回到原点——战略的目的去理解它。战略的目的就是建立自己的竞争优势,这个优势是长期的,越长越好。长到什么程度呢?1年太短,没有意义;100年太长,不现实,这进入到企业文化的范畴了,能传承百年的企业一定是因为其价值观,价值观可以说是企业的基因,已不是战略讨论的范畴了。所以通常大家认为的时间是3-30年。这跟下棋一样,比对手多看1步没有多少差异,说能多看100步有点吹牛,即使有也只能说是天赋、是基因了。

建立自己3-30年的竞争优势,或者说是给对手制造这么长时间的竞争壁垒,到底有那些因素呢?

技术、品牌、资金、资格准入证、运营效率都有可能给带来3-30年的竞争优势,所以从广义的战略意义讲,很多企业将寻求这些优势定为战略也是可以理解的。

只是,迈克尔•波特研究大量的企业案例,发现这些优势越来越容易复制,这跟自然界发展的规律是一样的,同一个物种在同一片领域竞争,最后的竞争一定是极其残酷的,只有进化成另一个物种才能保持真正长时间的优势和平衡,所以这个世界才有这么多物种,才这么丰富多彩。

所以,“比对手更好”的思维不能带来战略性的竞争优势,竞争趋同是不可避免的,而真正的战略必须是创造差异性,即“与对手不同”,而这个不同还必须是对手无法复制的,这就是迈克尔•波特反复强调的“有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合”。

 

(七)战略可以很简单

 

战略可以很简单,战略可以很有趣,可是为什么很多企业的战略就这么复杂?战略的书籍就这么难懂呢?

主要有两方面的原因:

一是概念区分模糊。举例:“中国队大败美国队”和“中国队大胜美国队”,谁赢了,都是中国队赢了。“吃饭的时候去方便一下”“在你方便的时候请你吃饭”这两句话连起来能把老外吓跑。这样的例子太多了,这是语言的魅力所在,也是语言带给科学研究的弊端。

战略的本义是战争的谋略,引申义是谋略。谋略就是在竞争性环境下对长期性、基本性、整体性问题的大计谋。

如果广义的理解战略这个概念,企业各个方面的谋略都可以是战略,所以有的专家就说企业战略是一个体系。在这个战略体系中,有竞争战略发展战略技术开发战略市场营销战略信息化战略人才战略,还有其它战略。这么多的战略自然就把战略复杂化了。

如果狭义的理解战略这个概念,竞争决定了企业的取舍,决定了企业的定位,企业的战略就是竞争战略,而所谓其它的战略一定是围绕着竞争战略展开的。要严格界定的话,这些子战略可以说是战术组合的范围。

管理是一门实践的科学,管理词汇一般都没有严格的定义,每个专家、每个企业、每个企业家都有自己的用语习惯,本无对错之分,企业都可以借鉴,但一个组织内部要达到良好的沟通效果和运作效率,还是要统一内部的管理语言。IBM有一句话我很欣赏,就是“one IBM, one language”(一个公司,一种统一的语言),不管是哈佛商学院还是沃顿商学院的管理课程,到了IBM,最后都变成了IBM统一的课程。

而中国很多企业还处在管理培训的初期,今天请北大的教授来上课,明天清华的博士来培训,后天又是GE的实战派专家来分享,每一位老师的体系、语言不一样,虽然带来了新知识,但也带来了管理理念的混乱。如何做到二者的平衡,这是很多中国企业要思考的问题。

二是盲人摸象。大家都知道盲人摸象的故事,觉得这些盲人很可笑,但其实我们每个人每天都在做着同样的事情,因为我们面对无形的事物时就是在盲人摸象。

管理是一个无形的东西,战略也是一个无形的东西,有人按前中后的顺序去解读它,又有人按由外而内的顺序去解读它,还有人按合并同类项的方式去解读它……可以有无数种解读方式,都没有错,但接受信息的人就会迷糊了,这个大象到底是个是个什么东西?

比如,我们强调战略的某一点时,我们可以说战略就是假设、战略就是取舍,甚至战略就是目标、战略就是计划,这样的说法并没有错,也是我们的语言习惯,甚至只有这样讲才能让受众记忆深刻,但会带来歧义,因为它只强调了大象的某一部位,或某一特征。如果受众没有一个整体的认知,就会误入歧途,从此以为鼻子就是大象。

每个专家解读事物都有自己的逻辑,有的逻辑清晰,有的确实不清晰,如果你想搞懂这些专家的这些概念或定义,一定要有整体视角和探寻事物内在逻辑的思维习惯,这样专家的东西就能为你所用,这个大象的轮廓也就清晰了。

当你有整体视角和探寻事物内在逻辑的思维时,你会发现很多道理是相通的。比如,迈克尔•波特战略的定义是“真正的战略,应以定位为核心,对运营活动进行取舍,建立独特的配称。”和本文战略三大本质属性“假设、取舍、战术组合”就是相通的,定位包含了假设和取舍,其侧重点在取舍,而独特的配称就是战术组合,只是用词不同而已。

打通了概念(知识)之间的逻辑,也就打通了学习者的任督二脉,枯燥的战略概念在你的手上就能化腐朽为神奇了。





------分隔线----------------------------
 
相关文章: