行动学习是在终身教育浪潮下出现的一种基于工作场所的学习新模式，它通过让学员在解决实际工作问题的过程中提升个人与组织的能力，也就是“干中学”。该理念于1938年由英国瑞文斯（Reg Revans）教授提出，特别是英国学者伊恩?麦吉尔（I.McGill）和利兹?贝蒂(Liz Beaty)在1995年的《行动学习法》一书中，将行动学习定义为“一个以完成预定的工作为目的，在同事支持下的持续不断的反思与学习过程，并且其指向的目标是解决问题”后，该理念在欧洲产业领域取得了长足的发展。特别是经过IBM、GE等企业的成功实践，目前已成为众多世界500强企业提升领导力发展的重要方式之一。
与行动学习在国外历经七十多年的实践相比，该理念从引进国内至今才只有短短十几年时间。上世纪九十年代，时任中组部培训中心主任陈伟兰教授将行动学习引入国内，并在甘肃等地政府部门推广，产生了良好效果，引发国人关注。而真正引起企业对行动学习关注的，是陈伟兰教授2003年将行动学习引进入央企华润集团，得到华润时任董事长陈新华大力支持。华润的行动学习从解决具体问题入手，逐渐发展成为华润推动组织变革、实现战略落地和发展领导力的重要手段，在实现人才发展和组织发展的同时，创造了巨大的经济效益。行动学习在华润集团取得成功，引发一连串的效应—中粮集团、中国移动、中国石化、国家核电等国有企业纷纷引进行动学习以实现组织发展、人才培养、业绩提升和学习型组织建设。
纵观行动学习在国内外的发展历程，行动学习将在国内企业干部培养领域引发一场培训的“革命”，必将成为国有企业干部培养的重要趋势，主要缘由基于以下四个判断。
一、行动学习：跨越“学习”与“绩效”的桥梁
在过去七十多年中，培训领域的发展经历了培训（T）、人力资源开发（HRD）、绩效改进（HPI）和职场学习与绩效（WLP）几种范式。从侧重培训个人以帮助员工改善工作表现，逐渐发展为向更广泛的关注个人、团队和整个组织的学习，其中表现为从培训最初关注的技能培养到关注员工职业生涯的发展，从关注个体的成长到关注个体与组织的共同成长，从关注系统学习到关注绩效改进。在这个转变过程中可以看到，如何在工作场所的学习中实现个人和组织的共同成长，已成为培训领域发展的焦点问题。国有企业作为企业经营实体，关注个人和企业共同成长，也是干部培养的重要目标。
行动学习正是通过让学员参与实际工作项目和解决实际问题，在提升企业经营业绩的同时提升学员的能力，它在“学习”与“绩效”两极之间架起了桥梁。传统的干部课堂培训通常只能做到信息交流和知识导入，学员能否运用所学，取决于其是否能“顿悟”所学；而行动学习则是通过完整的知识导入、问题解决流程、评估和跟踪框架来保证大多数学员“顿悟”和行为改变。行动学习扬弃了T、HRD、HPI以及WLP，使长久以来相互争执不下的应侧重于“学习”还是“绩效改进”的争论得以平息，第一次突破了“学习”和“绩效”两极观的禁锢，使二者实现了真正的互动。
二、行动学习：满足CEO的期望
人力资源作为企业发展战略变革的推动者和业务合作的伙伴，在国有企业发展中具有举足轻重的作用。而在很长一段时间，国有企业干部培训都处于一种边缘化的窘境，困境出现时，一般首先从预算中砍掉的便是干部培训，其中主要的原因，是培训不能满足CEO的期望。威廉?J?罗思韦尔 (William J?Rothwell)在《CEO期望的公司培训中》一书中指出，CEO关注的六大挑战是客户、技术、全球化、利润/降低成本、知识管理以及吸收、保留和提高员工的工作绩效。干部培养不关注CEO想什么将是一件危险的事情，所以，干部培训只有关注并有效地帮助CEO解决其难题，才能获得进一步发展的机遇和空间。
通俗而言，无论哪个国有企业或企业处于哪个阶段，CEO关注的，除了业绩还是业绩，特别是持续性地提升业绩。作为干部培训领域，只有探索一种有助于帮助CEO提升、并且是不断地提升企业经营业绩的方法，才能更好地满足CEO的期望。传统的干部培训局限于关注个人能力的提升，缺乏对公司业务问题和员工绩效问题的有效干预。而行动学习正是行之有效的学习方式，它超越了“学习”和“绩效”两极，使得培训更加紧密结合企业战略需要、业务需要和员工绩效，使培训更加重视“产出”——绩效和员工能力。行动学习可以为组织的一些主要战略如领导力开发、运营效率、工作绩效、人才保留等提供驱动力，可以促使组织不断地在组织整体的基础上学习，以便能够更好地适应不断变化的环境。
三、行动学习：克服MBA的无奈
MBA教育起源于美国，最早的管理学院是1881年在美国宾夕法尼亚州大学成立的 The Wharton School of finance and Economics；而工商管理硕士培训计划(MBA Program)要晚些，约于1908年诞生于哈佛大学，至今已有100年历史。MBA的诞生，被认为是人类惊天动地的大事件，因为它注重案例研究式教学，摒弃了传统教育与实践“两张皮”的现象。特别是“二战”后，源于两次世界大战美国企业所有权和经营权的明显分离，产生了对企业管理人员迅速膨胀的需求；同时，战时经济转变为和平经济，人们的消费能力大量释放，市场兴旺，为企业带来了大量扩充时机，导致MBA教育更是蓬勃发展。近几年来，国有企业选送大量干部参加各种MBA（或EMBA）培训。
然而，无论MBA教育如何兴盛，避免不了这种困境，那就是学员再怎么精于计算和分析，永远避免不了的就是——他们总是在研究纸面上、他人的、过时了的案例，这是MBA教育的无奈！所以，全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg)在《要经理人，不要MBA》一书中指出，“每个MBA毕业生都应该在自己前额上烙上骷髅标记，并写上不适合做管理人员的警句。”这一令很多MBA毕业生们几乎要歇斯底里的观点指出：教室和课堂无法培育出企业的领导者。明兹伯格有一句名言，“MBA是以错误的理由用错误的方法教给了错误的人。”他认为目前的MBA教育误入歧途，试图脱离管理人员的实际工作环境来教授管理学，这使MBA的辉煌神话在一夜间被打破。而行动学习的方式恰恰相反，是通过让学员研讨自己所在企业真实的、目前正在解决的难题，通过实践和行动，在解决问题的同时提升能力，以此培养企业的领导者。
四、行动学习：治愈干部培训“习得性无助”症的良方
近几年国有企业培训风生水起，很多核心管理骨干纷纷被送去参加种通用技能和专业技能培训，从战略层面到执行层面、从人力资源到财务管理，但是很多人员走出教室回到工作环境中，发现很多老师讲的东西与实际运用差距甚远，原有需要改变的心智模式和行为模式依然照旧，真是“课上听着激动、课下想着感动、回去一动不动”。久而久之，便陷入了培训“习得性无助”状态，对参加培训再无热情。
“习得性无助”是指人在最初的某个情境中获得无助感，在以后的情境中仍不能从这种关系中摆脱出来，从而将无助感扩散到生活中的各个领域。干部培训的“习得性无助”，是干部对培训沮丧表现的反应。治疗干部对培训“习得性无助”的方法，只有通过不断加强培训与实践的联系性，加强学习知识与解决问题的联系性。行动学习正是通过沟通“学习”和“绩效”两极，强化学习与实践的关联性，使得干部看见每一次的学习都能解决问题，每一个问题的解决都与学习分不开，由此来帮助干部发现培训最根本的本质和方向。
以上四个缘由表明，未来的国有企业干部培训领域，将更加关注业务结果和绩效改进。可以断言，通过干部培训满意度调查、通过统计培训次数以及邀请多少专家授课来评估培训工作的好坏的历史已经一去不复返！未来唯一的评价标准则是考量干部培训对业务的结果和组织发展的贡献。行动学习，正是在这种对业务改进和组织发展时刻关注的新的学习发展方式。可以预见，行动学习必将如一朵绚烂之花盛放在国有企业培训的领域。
转载于：商战名家网 2012年09月06日
